Матрица Ансоффа: как используется и зачем нужна

Для чего используется матрица возможностей Ансоффа

Матрица Ансоффа нужна, чтобы понять, по какому пути расти: усиливать продажи существующих продуктов, выходить на новые рынки, создавать новые товары или менять направление бизнеса. Она сводит эти варианты в четыре понятные стратегии и делает выбор более ясным.

Основные цели использования матрицы Ансоффа можно сформулировать так:

• Определить направление роста. Матрица нужна, чтобы понять, куда двигаться дальше: укреплять продажи текущих товаров, выходить в новые регионы, разрабатывать новую линейку или пробовать другие сферы. Она даёт ясную картину того, что есть сейчас, и подсказывает, какой вариант развития выглядит самым логичным.
• Расставить приоритеты. Ресурсы ограничены, поэтому важно выбрать стратегии, которые дадут лучший результат. Матрица упорядочивает варианты роста и избавляет от лишних направлений. В итоге руководство видит, куда стоит вкладывать деньги и усилия в первую очередь.
• Оценить уровень риска. У каждой стратегии свой порог неопределённости — от спокойного сценария до сложного и затратного. С матрицей видно, где риск минимален, а где высок. Например, диверсификация сразу показывает себя как самый хрупкий вариант, а расширение на текущем рынке — как самый безопасный. Понимая разницу, руководство соотносит риск и возможную выгоду и выбирает более взвешенный путь. Матрица роста Ансоффа работает только в связке с предварительным разбором ситуации. Сначала нужно понять, в каком состоянии бизнес и что происходит на рынке. Для этого используют PEST, SWOT и ABC: смотрят на внешние факторы, сильные и слабые стороны, вклад разных продуктов, динамику спроса и позицию среди конкурентов. Когда картина ясна, выбирают одну из четырёх стратегий роста.

Как выглядит матрица развития Ансоффа

Структура матрицы Ансоффа проста. Есть два направления: продукты и рынки. Продукты бывают уже существующие и новые. Рынки — те, где компания работает сейчас, и те, куда она ещё не выходила.

Пересечение этих двух осей даёт четыре квадранта — четыре стратегии роста. Фактически это выбор между сочетаниями «старый или новый продукт» и «старый или новый рынок».

Эти четыре стратегии матрицы Ансоффа охватывают все возможные пути развития бизнеса. Других комбинаций «рынок — продукт» просто нет, поэтому матрицу и называют матрицей роста: она описывает весь спектр направлений, по которым компания может расти. У каждой стратегии свой уровень риска и свой потенциал. Работа на существующем рынке обычно считается самым безопасным вариантом, а диверсификация — самым трудным и рискованным. Далее разберём каждую стратегию подробнее и посмотрим, как они работают на практике.

Подробнее про стратегии матрицы Ансоффа

Почему выбирают эту стратегию? Проникновение на рынок — наименее рискованная стратегия из четырех. Компания действует в знакомых условиях: она хорошо знает свой продукт и текущий рынок, понимает потребности клиентов и расклад конкурентов. Вложения здесь минимальны (не нужно тратиться на разработку нового товара или изучение новой страны), а эффект может быть достигнут за счет оптимизации маркетинга и продаж. Поэтому стратегия проникновения часто становится первым шагом развития, особенно для молодых компаний или бизнесов с небольшим бюджетом.

Однако у неё есть и ограничения. Рано или поздно возможности существующего рынка исчерпываются — спрос может быть насыщен, дальнейший рост замедляется. Кроме того, если ниша высококонкурентная, агрессивное проникновение может вызвать ответную реакцию конкурентов и потребует значительных маркетинговых усилий. Также зависимость от одного рынка делает компанию уязвимой к изменениям в этой нише (например, экономическим спадам или изменению предпочтений потребителей).

«Новый рынок» — это любая территория или сегмент, где компания раньше не работала. Сегодня она продаёт в одном регионе, завтра выходит в соседний. Или начинает обращаться к другой возрастной группе, хотя раньше делала упор на молодую аудиторию. Иногда новым рынком становится и новый канал продаж — например, переход в онлайн, если до этого компания жила только в офлайне. Перед тем как идти на новую территорию — в прямом или переносном смысле — важно понять, есть ли там спрос. Без этого даже хороший продукт может провалиться. Поэтому стратегия обычно начинается с изучения новой аудитории: что ей интересно, как она принимает решения, чем отличается от привычных клиентов. После этого бизнес адаптирует коммуникации под новую группу и вкладывается в продвижение, чтобы заявить о себе на новом месте.

Стратегию развития рынка выбирают тогда, когда на привычном рынке становится тесно. Компания понимает, что дальше расти почти некуда: доля уже высокая, спрос стоит на месте, конкуренты не дают развернуться. Логичный шаг — искать новую площадку, где есть люди, которым продукт может зайти. Это ещё и способ не зависеть от одного региона или сегмента: если продажи где-то просядут, ситуацию вытащит другой рынок. По уровню риска эта стратегия выше, чем проникновение, но всё же остаётся умеренной. Плюс в том, что продукт менять не нужно. Компания знает его себестоимость, качество, сильные стороны — нет расходов на разработку нового товара. Основная неопределённость — в новом рынке. Придётся вложиться в выход на него, разобраться в местных условиях, настроить рекламу под другую культуру и язык. Иногда возникают формальные барьеры вроде сертификации, а иногда — бытовые различия во вкусах и привычках покупателей. Плюс там уже есть свои игроки, которые успели завоевать аудиторию. Всё это требует времени, денег и аккуратного подхода.

Подходов тут несколько. Самый прямой — разработать новый продукт с нуля под запросы своей аудитории. Это может быть совершенно новая разработка или улучшенная версия того, что было раньше: продвинутая модель устройства, обновлённая формула, дополнительная функция, о которой просили пользователи. Часто компании просто расширяют линейку — например, бренд ухода за волосами делает отдельную серию для окрашенных волос, хотя аудитория остаётся той же.

Сюда же относится вариант, когда компания добавляет в ассортимент товары других производителей, но выпускает их под своим брендом. Покупатели доверяют марке, поэтому охотнее пробуют новинки, даже если фактически продукт создан сторонней фабрикой.

Стратегия развития продукта особенно хорошо работает, когда у компании уже есть доверие со стороны своих клиентов. Люди охотнее покупают новинки у бренда, который им нравится, — это позволяет продавать больше тем же самым покупателям и закрывать больше их потребностей. В быстро меняющихся сферах вроде электроники, бытовой техники или IT регулярное обновление ассортимента вообще обязательное: иначе бренд быстро выглядит устаревшим. Новые продукты помогают оставаться современными и усиливают ощущение, что компания развивается.

Но и рисков здесь больше. Создание нового продукта требует серьёзных вложений — в исследования, технологии, запуск и продвижение. Нет никаких гарантий, что новинка понравится рынку: промах на этапе разработки или неверное позиционирование легко приводят к убыткам. Плюс под новый продукт нужно подстроить продажи и производство, обучить команду, обновить процессы — всё это тоже деньги и время. Цена ошибки высокая, поэтому компания должна иметь достаточный запас ресурсов и уверенности, прежде чем идти в такую стратегию.

Зато если продукт действительно «заходит», выгоды становятся заметны сразу: продажи растут, лояльность усиливается, а бренд получает репутацию компании, которая развивается и делает что-то новое для своих клиентов.

Но в рамках матрицы Ансоффа важен сам факт: и рынок новый, и продукт новый. Из-за этого риск самый высокий — слишком много неизвестных, и успех заранее предугадать сложно.

Диверсификация обычно становится актуальной тогда, когда остальные стратегии уже не дают роста. Рынок может быть перенасыщен, обновление продуктов не приносит заметного эффекта, а темпы развития падают. В такие моменты компания ищет новую точку роста в другой отрасли. Иногда это вынужденный шаг: основной рынок проседает, и нужно искать альтернативный источник дохода. Бывает и наоборот — анализ показывает, что новая сфера выглядит перспективнее текущей, и у компании есть ресурсы, чтобы рискнуть.

Но такая маркетинговая стратегия требует трезвого расчёта. Диверсификация — дорогая и сложная история. Нужно разбираться и в новом продукте, и в новом рынке, либо привлекать людей, которые это умеют. Риски максимальные: можно ошибиться с продуктом, не попасть в аудиторию, потратить крупный бюджет и остаться ни с чем. Плюс, распыляя внимание на несколько несвязанных направлений, легко ослабить основной бизнес. Поэтому диверсификацию чаще выбирают крупные компании, у которых есть финансовая подушка и возможность выдержать долгий путь с возможными неудачами в начале.

Как использовать матрицу Ансоффа на практике

После разбора всех четырёх стратегий логично спросить: как применить матрицу Ансоффа на практике? Обычно её используют во время стратегической сессии или при подготовке плана развития. Процесс выглядит примерно так.

Выберите один-два направления, которые дают лучшую отдачу при приемлемом уровне риска и затрат. Это может быть усиление присутствия на текущем рынке, разработка нового продукта, выход на новый сегмент или комбинация нескольких шагов. Важно, что решение принимается не на интуиции, а на основе фактов и расчётов.

Заключение

Матрица Ансоффа — полезный инструмент для стратегического планирования, но у неё есть ограничения. Она учитывает только два параметра — продукт и рынок, хотя в реальности на развитие компании влияют и экономическая ситуация, и конкуренты, и законодательство, и технологические тренды. Матрица не покажет, что на новом рынке уже есть сильные игроки или что нужная технология ещё недостаточно развита. Поэтому её используют вместе с другими методами: SWOT-анализом, оценкой конкурентов, анализом рисков. Матрица помогает определить возможные направления роста, а точный план формируется на основе более глубокого исследования данных.