Что такое бирюзовые организации и как они устроены

Бирюзовые компании — это организации без жёсткой иерархии, где управление строится на доверии, открытых коммуникациях и ответственности сотрудников.

Происхождение концепции

Впервые понятие «бирюзовые организации» применил Фредерик Лалу, бельгийский исследователь и консультант по менеджменту. В 2014 году он выпустил книгу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations), которая стала знаковой в управленческих кругах. В ней Лалу предложил рассматривать развитие способов управления компаниями как эволюцию, проходящую через несколько стадий.

Стадия	Описание
Красная организация	Самая примитивная форма управления, свойственная племенным или криминальным структурам. Здесь власть и контроль держатся на страхе, грубой силе и угрозах наказания.
Янтарная организация	Отмечена строгой иерархической структурой и системой правил. Решения принимаются вышестоящими лицами, каждый участник занимает строго обозначенную позицию, а продвижение возможно исключительно по ступеням служебной иерархии.
Оранжевая организация	Классическая бизнес-модель, в которой ценятся эффективность, инновации и конкуренция. Сотрудники рассматриваются как ресурсы, которыми нужно управлять ради прибыли. Главные инструменты — KPI, система мотивации, карьерный рост. Многие международные корпорации XX века развивались именно по оранжевой модели.
Зелёная организация	На первый план выходят вовлечённость сотрудников, корпоративная культура и баланс между работой и жизнью. Важную роль играют командный дух, уважение к личности и поддержка. Внедряются демократичные стили руководства и программы по развитию сотрудников.
Бирюзовая организация	Управление компанией строится на доверии, автономии сотрудников и гибкой адаптации к изменениям. Бизнес стремится не только зарабатывать, но и приносить пользу обществу и следовать своей миссии.

Принципы бирюзового управления компаниями

Самоуправление (Self-management)

В классических компаниях: управленческая структура напоминает лестницу, где на верхних ступенях находятся руководители, а на нижних — исполнители. Именно руководители принимают окончательные решения.

В бирюзовых организациях: решения принимаются теми людьми и командами, у которых больше знаний и компетенции. Сотрудникам доверяют управлять своими задачами и ресурсами без постоянных согласований и отчётов. Например, в IT-команде решение о выборе фреймворка принимает не директор, а разработчики, которые будут на нём работать.

Целостность (Wholeness)

В классических компаниях: сотрудник воспринимается в первую очередь как специалист с конкретными функциями. Ожидается, что работник абстрагируется от эмоций и личных особенностей характера в пределах рабочего места и собственных обязанностей.

В бирюзовых организациях: культивируется стремление к тому, чтобы работник проявлял себя и как профессионал, и как личность. В такой среде можно:

признать ошибку или поделиться сомнениями без страха наказания;
выражать эмоции, предлагать смелые идеи и раскрывать свою креативность, а не прятать её за формальными рамками должности.

Эволюционная цель (Evolutionary Purpose)

В классических компаниях: главным критерием успешности является прибыльность. Стратегические планы и KPI формулируются исходя из задач роста и доходности.

В бирюзовых организациях: главную роль играет направление, а не пошаговый план. Равное значение имеют интересы клиентов, сотрудников и общества. Например, миссия «делать здоровое питание доступным» охватывает десятки возможных инициатив, от новых магазинов до образовательных проектов. Прибыль остаётся важной, но далеко не единственной целью.

Как работает бирюзовая модель управления

Бирюзовые организации выделяются как философией и ценностями, так и конкретными управленческими практиками.

Роли вместо должностей

При традиционной бизнес-модели каждый сотрудник закреплён за конкретной должностью, которая определяет его зону ответственности. Вместо этого бирюзовые организации используют систему ролей.

Роли можно менять и комбинировать в зависимости от компетенций, интересов и задач бизнеса. Команды формируются динамически: под проект или инициативу набираются участники, которые берут на себя те роли, где они наиболее полезны. При этом один человек может совмещать несколько ролей одновременно (например, аналитик, наставник и участник проектной группы).

Процесс консультаций

Одна из самых характерных практик бирюзовых компаний. Суть в том, что любое решение принимает инициатор, но до этого он обязан проконсультироваться:

с коллегами, которых решение непосредственно затронет;
с экспертами, которые обладают релевантными знаниями.

Хотя совет не носит обязательный характер, игнорировать его нельзя: инициатору следует выслушать мнения и учесть их при принятии решения. Этот механизм работает быстрее консенсуса, где нужно общее согласие, и гибче авторитарной модели, где последнее слово остаётся только за руководителем.

Прозрачность информации

Для бирюзовых организаций открытость — это стандарт работы. Доступ к ключевым данным имеют все сотрудники, а не только высший менеджмент. Планы компании, финансовые показатели, результаты проектов и метрики эффективности открыты для команды. Сотрудники могут видеть общую картину и понимать, как именно их работа влияет на результат.

Лидер как помощник

Руководитель в бирюзовой модели не является начальником в привычном смысле. Здесь он выступает в роли наставника и поддерживающего звена, а его миссия — помогать команде двигаться вперёд. Вместо того чтобы контролировать задачи, руководитель устраняет препятствия и создаёт условия для эффективной работы.

Это направление известно как servant leadership (служащее лидерство) и часто используется в IT-командах, стартапах и организациях с проектной культурой.

Технологическая опора

Современные бирюзовые компании активно используют цифровые инструменты, которые помогают обеспечивать прозрачность, координацию и самоуправление:

для хранения и обмена знаниями используются внутренние базы;
для управления задачами задействуются канбан-доски;
для аналитики и оценки эффективности применяются BI-системы.

Адаптивность и ответственность

Команды могут быстро перестраиваться под новые вызовы, запускать эксперименты и проверять гипотезы. Но для того, чтобы работа была действительно эффективной:

сотрудники должны быть мотивированными;
необходима готовность к самостоятельным решениям без внешнего контроля;
важно уметь брать ответственность и доводить инициативы до результата.

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Сильные стороны	Слабые стороны
Вовлечённость и мотивация. Мнение сотрудников имеет вес, а решения зависят не только от руководства. Это способно повысить продуктивность и лояльность к компании.	Сложность внедрения в крупных корпорациях. В организациях с глубокой иерархией переход к бирюзовой модели может занять годы, а отказ от традиционного подхода способен вызвать конфликты.
Сильная корпоративная культура. Открытость и доверие создают среду, где можно делиться идеями, проявлять инициативу и учиться на ошибках.	Высокие требования к зрелости сотрудников. Самоорганизация невозможна без внутренней мотивации и личной ответственности. Для сотрудников, привыкших работать в условиях контроля и регламентов, такая свобода может стать источником стресса.
Гибкость и динамика. Когда нет жёсткой иерархии, а решения принимаются на местах, команды быстрее реагируют на изменения рынка. Новые идеи можно внедрять и проверять без долгих согласований.	Риск размывания ответственности. Если не внедряются механизмы распределения обязанностей, есть опасность, что непопулярные или рутинные задачи окажутся без закреплённого за ними специалиста.
Устойчивость к внутренним кризисам. Структуры не зависят от единственного центра принятия решений и не «парализуются» в кризисной ситуации.	Уязвимость перед внешними факторами. При жёсткой конкуренции или экономической нестабильности даже бирюзовые компании иногда частично возвращаются к централизованному управлению.
Привлекательный HR-бренд. Ценятся специалистами, которым важна не только зарплата, но и самореализация.	Медленное согласование. В критических ситуациях отсутствие жёсткого руководства может привести к затяжным обсуждениям и задержкам в работе.

Есть ли бирюзовые компании в России

Хотя подобные практики чаще встречаются в европейских и американских компаниях, в России тоже есть организации, которые их внедряют:

Один из самых ярких российских примеров — «ВкусВилл». Компания построила свою работу на доверии к сотрудникам, элементах самоуправления и клиентоцентричности, а также отсутствии личных KPI.
Банк «Точка» и производитель товаров для сна «Аскона». Как и «ВкусВилл», они задействовали элементы самоуправления, делая ставку на доверие и инициативу сотрудников.
Отдельные элементы модели можно встретить в IT-стартапах, креативных агентствах и образовательных проектах. Полностью бирюзовыми их назвать трудно: нередко они используют гибридные форматы, где часть процессов остаётся традиционной.

Тем не менее, массового или широко распространённого внедрения бирюзовой модели в России на сегодняшний день нет. Вот с чем это связано:

Сильная привязанность к иерархии. Привычная вертикаль менеджмента всё ещё воспринимается как наиболее надёжный инструмент. Централизованное управление и контроль над сотрудниками считаются гарантией стабильности и минимизации рисков, а бирюзовая модель рассматривается как слишком рискованная стратегия.
Необходимость высокой самостоятельности сотрудников. Бирюзовая модель держится на самоуправлении, но далеко не все команды готовы к такому уровню ответственности.
Культурный барьер. Переход к бирюзовой модели требует радикального пересмотра роли руководителя. Это серьёзное испытание для управленцев, воспитанных в условиях жёсткой иерархии.
Новизна модели. Подход известен в узком круге специалистов по управлению, но широкая бизнес-аудитория знакома с ним слабее.

Заключение

Бирюзовые компании — это способ выйти за рамки привычной логики управления бизнесом и показать, что организация может опираться не только на иерархию и контроль, но и на доверие и ответственность. Внедрение такой модели требует времени и трансформации управленческого подхода.

Но при этом организации вовсе не обязаны идти по этому пути целиком. Порой достаточно использовать отдельные практики, такие как прозрачность информации или служащее лидерство, чтобы команда почувствовала новую мотивацию и приток сил.